Le nouveau paradigme bancaire : refonte des modèles économiques de la Gestion Privée, Gestion d’actifs et Gestion de fortune

Le nouveau paradigme bancaire

Le secteur financier connaît une grande transformation, à la fois perturbé par un environnement prolongé de taux bas et par des changements importants au sein de la chaîne de valeur dus à la révolution technologique. Courant 2020, une étude du STATEC chiffrait une croissance de la Valeur Ajoutée Bancaire entre 2015 et 2018 pour les banques privées luxembourgeoises à -59%.
Les impacts sont de long terme et plusieurs fonctions du business model bancaires sont impactées. Se pose avec acuité la question de la gestion de la relation du client et de l’efficience des logistiques au sein du modèle bancaire.

Les facteurs de changement à l’œuvre sur les modèles bancaires

Si le concept de « Révolution technologique » présente un avantage certain pour marquer les esprits, il faut bien avouer qu’il masque un certain nombre de nuances et de tendances à l’œuvre au sein du secteur financier qui sont autant de facteurs explicatifs de la révolution que vivent nos activités financières.
Il y a lieu de rappeler que le secteur financier a toujours été porté, plus ou moins faiblement selon les époques, par le progrès technique des sciences de l’informatique et des réseaux, et que l’on peut donc considérer que le phénomène de « digitalisation » apparait comme une continuité plutôt qu’une révolution. La véritable nature des changements structurels qui affecte le secteur financier dans son ensemble et notamment le secteur de la Banque Privée / Gestion Privée et de Fortune peut se résumer en plusieurs points qui constituent de réelles révolutions.

3 points qui constituent de réelles révolutions

1. Changement majeur d’ordre structurel est d’ordre concurrentiel

Ces dernières années, la structure de l’industrie financière change. Des nouveaux acteurs peuvent attaquer des maillons de la chaine de valeur auparavant fortement intégrée. Ces nouveaux acteurs n’ont plus besoin de par les gains de productivité (cf point 3) réalisés de s’encombrer avec des actifs immatériels ou matériels (réseaux d’agence, Systèmes d’information lourd) qui constituaient des barrières à l’entrée devenus désormais de lourdes contraintes d’agilité. Le régulateur sur ce plan pousse clairement à la concentration bancaire sur le maillon « Dépôts » et à la segmentation sur les services financiers autres.
La relation bancaire traditionnelle, quelque soit le métier bancaire, est profondément bouleversée par l’émergence d’acteurs nouveaux proposant une expérience client améliorée et une tarification agressive. Les modèles actuels ont fait de l’acquisition client leur priorité et ne sont pas encore rentables. Une segmentation / fragmentation de l’offre de services bancaires est en cours.

2. Changement est d’ordre règlementaire et fiscal

Dans le même temps, le paysage réglementaire a lui aussi fait l’objet d’un bouleversement, portant tantôt sur les contraintes de surveillance et d’encadrement du métier bancaire, ainsi que sur l’encadrement des services financiers (production des produits financiers / prestations de services) et la protection des investisseurs vu comme des consommateurs. Le premier pan de règlementation a augmenté les charges de structure des acteurs du fait d’une complexité accrue des obligations de surveillance. Le second a amputé des revenus pour un certain nombre d’acteurs (interdiction des rétrocessions dans le cadre de MIFID 2 par exemple) et complexifié la prestation de certains services.
A cet aspect de la règlementation, il faut ajouter un axe très spécifique concernant la règlementation accrue sur les activités traditionnelles des places dites offshores. Le renforcement de la coopération fiscale, la mise en place de projets d’harmonisation de la fiscalité (ex projet BEPS) et la lutte contre l’évasion fiscale, ont la encore modifié les équilibres existants et nécessité une adaptation des acteurs en place. La disparition de la frontière entre places offshore et domestiques a contribué à créer un marché plus concurrentiel et plus intégré. La réponse des acteurs de la gestion de fortune de la place de Luxembourg a été de cibler un segment UHNWI, stratégie voire pour certains un dogme, qui pour l’heure, n’a obtenu que des résultats nuancés en termes de rentabilité des actifs et de croissance de valeur.

3. Changement est d’ordre industriel, managérial et a trait aux gains de productivité liés au facteur technologique

Le troisième facteur réside dans la nécessité d’appréhender cette notion de « disruption » potentielle rendu possible de par les gains de productivité et le raisonnement en termes d’écosystèmes applicable de par la très forte segmentation en cours (cf point 1). L’écosystème « Open banking » se met en place progressivement. Cette mutation rend nécessaire des transformations de grande ampleur au niveau du capital humain des organisations et des habitudes de travail.

“Les solutions proposées par notre cabinet

Le nouveau paradigme du modèle de Gestion Privée / Gestion d’actifs est à l’œuvre. Notre cabinet Opexia a mis en place ces dernières années des solutions innovantes de transformation pour les acteurs du secteur financier.

Mettre en place une stratégie de changement et de transformation nécessite de savoir quel domaine ou chantier doit faire l’objet d’une priorité. Quelles sont les lignes directrices fondamentales et comment procéder ? Fort de notre expertise, nous avons tenté de mettre en exergue quelques axes stratégiques et domaines d’intervention prioritaires applicables pour une variété d’acteurs. Vous souhaitez en savoir plus ? N’hésitez pas à nous contacter.

7 axes stratégiques

« Enrichir le rôle du Private Banker face aux nouveaux besoins des clients »

 

« Proposer des nouveaux modèles de Gestion d’actifs et d’utilité économique/sociale »

 

« Pour les anciens centres offshores, il s’agit de renouveler l’expérience Client et implémenter différemment le dogme du ‘UHNWI’ »

« Entrer dans l’ère de l’Open banking et son corrolaire : la mise en place d’une offre collaborative basée sur un écosystème »

 

« Mieux gérer les processus de conformité, de risques et les évolutions règlementaires »

 

 

« Repenser les logistiques back office : la transformation digitale n’est pas que technologique mais doit se concevoir à travers la vue transversale que représente le processus »

 

« Se reconcentrer sur son cœur de métier et recourir à des délégations »