Banque Privée au Luxembourg, mutation d’un métier et pistes d’externalisation comme accélérateur du changement

Le Grand-Duché du Luxembourg et ses acteurs économiques ont toujours démontré une grande capacité de remise en cause et d’acuité aux changements pour répondre aux ajustements nécessaires qu’ils soient d’ordre économique, social, réglementaire ou de gouvernance. Dans la sphère financière, le Grand-Duché s’est forgé tout au long des trois dernières décennies une excellente réputation due à sa réactivité, notamment dans l’impulsion de changements qui s’imposent dans ce secteur toujours plus global et ouvert. La crise récente de par sa magnitude et ses impacts sur les acteurs publics et privés a suscité la remise en cause des « business models bancaires » développés dans les années 2000. Les métiers de la banque de financement et d’investissement ainsi que celui de la banque privée ont été particulièrement mis à mal durant cette crise. Au niveau mondial, La Banque Privée se doit d’adapter ses modèles stratégiques en définissant des priorités géographiques vers les pays émergents, en redessinant la relation client vers davantage de transparence, en modifiant l’offre de ses produits vers plus de simplicité, en identifiant des leviers de réduction de coûts et finalement, et non des moindres, en repensant le modèle de ses centres off-shore. Les banques privées au Grand-Duché sont donc confrontées à devoir gérer une double complexité, d’une part apporter des réponses rapides aux adaptations de la Banque Privée et d’autre part repenser leur modèle off-shore. Les opportunités de développement de la Banque privée au Luxembourg constituent un facteur appréciable à l’appétence de ces dernières à se transformer. Toutefois, le nombre et la diversité des leviers de croissance à faire évoluer voire changer et le « time to market » à respecter imposent d’envisager des alternatives pour permettre aux banques d’opérer ces changements. L’externalisation de services et/ou d’expertises avec des partenaires spécialisés peut apparaître comme une solution efficace pour accélérer le changement et atteindre les objectifs de mutation imposée.

Si le modèle off-shore développé durant les dernières décennies au Grand-Duché se voit aujourd’hui à être remodelé dans le contexte ci-dessus décrit, pour autant, des opportunités de croissance demeurent pour la place financière du Grand-Duché.

Tout d’abord, le développement de la place a été favorisé par un contexte politique stable. C’est indiscutablement un atout de poids pour les nouveaux clients privés cœur de cible de la place que sont les « High Net Wealth Individuals » et « Ultra High Net Wealth Individuals ». Cette situation constitue un avantage concurrentiel non négligeable qui doit continuer d’être promu par les acteurs publics et privés de la place. Si le modèle off-shore requiert un remodelage important, il faut aussi continuer de cultiver les qualités que ce modèle a su développer. La confidentialité et la discrétion constituent deux piliers incontournables de la Banque Privée que la place financière s’est astreinte à construire avec succès. Ces deux éléments devront perdurer dans le temps pour garantir une attractivité de la place pour les clients privés cible. La croissance de l’industrie bancaire et des fonds d’investissements a engendré l’éruption d’un vivier d’expertises connexes qui constitue aujourd’hui un atout pour la place. Les domaines de l’expertise conseil (organisationnel, légal, fiscal, audit…) et des compétences technologiques entre autres, en sont une illustration. Enfin, les clients privés cœur de cible de la place sont souvent intéressés par une certaine diversification géographique de leurs avoirs dans plusieurs places financières. Il apparaît sans nul doute que le contexte luxembourgeois en fait une place de choix.

Si les opportunités sont évidentes pour le futur de la place dans la Banque Privée, il n’en reste pas moins que la mutation du modèle off-shore tel que nous l’avons connu ces trois dernières décennies doit s’opérer et ce, dans un laps de temps assez court. De surcroît, la transformation après-crise de la Banque Privée n’épargnera pas le Grand-Duché pour préserver une compétitivité reconnue dans ce métier. Pour accompagner ces évolutions, de nombreux et complexes chantiers doivent être initiés s’ils ne le sont pas déjà pour certains d’entre eux. Sans vouloir dresser un catalogue exhaustif de ces chantiers, toutefois est-il intéressant d’en citer certains pour en apprécier les enjeux.

La relation Banque-Client s’est retrouvée au centre des débats durant la crise et la volonté des clients d’avoir davantage de transparence passe par la mise à disposition pluriannuelle d’information de gestion, de performance et de situation patrimoniale. Des outils de reportings appropriés parfois couplés à des solutions Web permettant l’accès direct du client s’en trouvent requis.

La relation Produit-Gestionnaire-Client s’est elle aussi retrouvée dans le « collimateur » lors de la crise et la découverte des effets de certains produits. L’utilisation maîtrisée des produits complexes (grâce notamment à des formations appropriées pour les gestionnaires et les clients) et celle d’outils de mesure et de concentration des risques associés aux différents produits sont désormais encore davantage sur l’agenda des Banques Privées. Le positionnement du Grand-Duché dans l’ingénierie patrimoniale semble être une des clés de voûte du développement de la place. De tels montages patrimoniaux requièrent des expertises variées et pointues nécessitant des investissements non négligeables.

L’abandon nécessaire du modèle off-shore développé dans le passé au Luxembourg positionne ce dernier en compétition directe avec des places « on-shore » classiques. Dès lors, la qualité et l’efficacité des services bancaires délivrés sont cruciales pour attirer et garder des clients sollicités par d’autres places. Par exemple, la mise à disposition des données nécessaires à l’établissement des déclarations fiscales des clients privés voire même la préparation du document fiscal ad-hoc apparaissent désormais comme un prérequis.

Ce chantiers qui permettront de remodeler la place financière et d’accompagner son développement futur, requièrent de profonds changements tant humains, organisationnels que technologiques mobilisant des ressources financières et temporelles importantes. L’externalisation de certains d’entre eux ou bien de processus y relatifs s’impose comme une alternative appropriée et pertinente tant dans l’accélération du changement que dans l’obtention du niveau de qualité et des services attendus. La présentation de possibles solutions d’externalisation se veut illustratif de schémas alternatifs à une internalisation parfois très coûteuse et peu adaptée notamment pour des banques ou autres acteurs financiers de taille modeste sur la place financière.

Le positionnement off-shore de la place offre une opportunité de diversification géographique de sa clientèle privée ouvrant ainsi la place à de nombreux marchés en Europe et au-delà. Dans le segment cœur de cible de la place, il apparaît cependant qu’un certain nombre de compétences clés s’impose pour être en mesure de servir les exigences des clients. Le renforcement de compétences fiscales et d’ingénierie patrimoniale est très important. Toutefois faut-il reconnaître que la diversité géographique fiscale des clients constitue une limite pour internaliser des compétences aigues dans ce domaine couvrant les zones géographiques cibles. Ainsi le recours à l’externalisation de ces services peut apparaître comme une solution intéressante. La consultance fiscale traditionnelle est évidemment une piste à cette externalisation mais aussi la création de produits et structures en marque blanche peut aussi être une alternative complémentaire et plus compétitive dans certains cas.

L’évolution des centres off-shores passe par un changement de profil de la clientèle cible. Soucieuse d’une transparence fiscale vis-à-vis de son pays de résidence, elle souhaite être en mesure de pouvoir communiquer à son administration fiscale l’ensemble des informations requises à sa déclaration. Le développement de solutions permettant la production des informations fiscales pour les clients s’avère aujourd’hui déterminante dans sa décision de positionner des avoirs au Luxembourg. Certains acteurs financiers de la place dont la taille le permet mettent en place de telles solutions afin de pouvoir adresser leurs marchés cibles. Ces développements informatiques sont coûteux pour couvrir les particularités fiscales des nombreux pays, assurer une couverture des produits financiers la plus large possible et assurer une veille et une maintenance permettant la mise à jour des changements de règles fiscales. Dans ce contexte, l’externalisation du reporting fiscal client permet de fournir ce service et de contourner des investissements informatiques complexes et coûteux en développement et en maintenance.

Face à la crise, la volonté des clients cibles de la place financière de répartir les risques de contrepartie s’est accentuée. Un phénomène de multi-bancarisation s’en trouve généralisé créant de ce fait une problématique de consolidation des avoirs et reporting clients. Si ce phénomène reste aujourd’hui confiné à un très faible nombre de clients souhaitant ce service, il pourrait largement se développer dans un souci de transparence et de vision complète de patrimoine. L’externalisation de ce service de consolidation vers un acteur non bancaire pourrait apparaître comme un atout de neutralité et de confidentialité.

Si de telles solutions d’externalisation semblent apparaître pertinentes sur des services aussi directement liés au client final, il ne fait aucun doute que la mutualisation de fonctions et processus de supports est également une piste incontournable. Compte tenu de la pression sur les marges de revenus, de la professionnalisation des outils et de la recherche de qualité d’exécution irréprochable, l’externalisation de fonctions de back-office, de comptabilité et/ou de reporting représente une alternative appropriée et différentiante sur le plan de la compétitivité.

Les pistes en matière d’externalisation de services sont donc nombreuses et constituent certainement une voie pertinente pour les acteurs financiers luxembourgeois. Cependant, les offres de ces services, hormis en matière de conseil fiscal et d’ingénierie patrimoniale doivent encore se multiplier sur la place financière luxembourgeoise. Ce développement se fera probablement progressivement grâce à des exemples probants en matière d’externalisation d’activités à l’aune de ce que nous pouvons observer chez certains de nos pays voisins. La compétitivité de la place luxembourgeoise en Banque Privée s’en trouvera renforcée et constituera certainement un des piliers de son développement futur. Les expertises et compétences développées ces trois dernières décennies qui symbolisent un esprit d’entreprise et d’innovation associées à la mise en place de nouveaux modèles d’organisation fondés notamment sur une externalisation maîtrisée et ciblée pourraient dès lors constituer les ingrédients nécessaires au futur de la place. Ainsi, poserions-nous des jalons audacieux et forts permettant au Grand-Duché de consolider sa position d’acteur incontournable et dynamique de la Banque Privée Internationale en Europe.

Marc CHALMEIGNE

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